Interní branding: Zachraň se kdo můžeš!
Z jiné perspektivy čas strávený v práci představuje více než třetinu našeho produktivního života. Od devíti do pěti, od pondělí do pátku. Je to území nikoho, které je třeba protrpět s vidinou “prožitého” víkendu. Nebo šance směnit část svého dospělého života za prožitek smyslu - mimo rodinu a nejužší okruh přátel, v práci. Problém je v tom, že se “smyslem” v práci se zaměstnavatelé naučili zacházet jako s jakýmkoliv jiným motivačním nástrojem. Prožívaný smysl tak již není něco, co plyne z našeho “obcování s prací”, ale stává se firemním benefitem - asi jako permanentka do posilovny. Kombinace tohoto “manažerského” přístupu k smysluplné práci a současné módy skupinového blouznění (též známé jako crowdsourcing nebo co-creation) potom vytváří ve firmách letáčkovo-plakátové scenérie na téma “jsme tým”, “společně to dokážeme” nebo “ať žádná inovace nezapadne”.
“Building a brand today is very different from building a brand 50 years ago. It used to be that a few people got together in a room, decided what the brand positioning was going to be, and then spent a lot of money buying advertising. If you were able to spend enough money, then you could build your brand,” píše Adweek 8. června 2012 v článku Your Culture Is Your Brand “(http://www.adweek.com/news/advertising-branding/your-culture-your-brand-102539). Až po tu část “spent a lot of money” je to něco, co nám dnes zoufale chybí. Ano, budování značky je dnes v mnoha ohledech jiné než před padesáti lety, ovšem ta setkání několika málo důležitých lidí ve firmě, kteří rozhodnou, jak má vypadat positioning, velmi postrádáme. Velká vyprávění (“grand narratives”) jsou nejpozději od roku 1979 pasé, a tak se z hlediska tvorby významu spoléháme na Brownův pohyb molekul významu, které snad nějakou šťastnou náhodou vytvoří mandalu společného smyslu. Značky delegované na spotřebitele nebo na jakýsi organizační samospád - v případě interního brandingu. Pokud je snaha o hledání vnitřního smyslu organizace plánovitá, potom jde o plánování herny, chilloutu, nového kávovaru nebo programu sázení stromečků. Jakoby bylo zapotřebí ofsetovat práci, která je svojí povahou vždy nakonec nesmyslná, systémem firemního rozptýlení.
V této souvislosti bývá často uváděn příklad Googlu, kde má být systém firemního rozptýlení doveden k dokonalosti. Často se zapomíná, že Google je elitní organizace, jejíž zaměstnanecké standardy převyšují cokoliv, co je běžné v jiných firmách. Superstars, o které má Google zájem, mají plné právo na fotbálek, firemní demokracii a až 20% svého pracovního času, který mohou věnovat projektu dle svého výběru. Významotvorná kultura v Googlu není produktem hravého Googleplexu, je výsledkem pečlivého výběru zaměstnanců. Jinými slovy, Google svoji značkovou kulturu nevytváří, on ji rovnou přijímá do zaměstnání.
Začátkem roku 2013 se vyděděncem světa moderních způsobů práce stala Marissa Mayer, nová generální ředitelka Yahoo! V překvapivém oznámení v podstatě zakázala svým lidem práci z domova. Kromě výkřiků na sociálních médií Mayerové krok vyvolal také řadu analytických reakcí, které se zabývaly aspekty tvorby firmení kultury a značky, nových technologií umožňujících alternativní způsoby práce, zaměstnávání žen, apod. Některé texty Mayerovou obhajovaly a zdůrazňovaly specifickou situaci Yahoo! jako firmy, která nutně potřebuje skokovou změnu. Yahoo! je dnes stínem značky, kterou jsme znali před patnácti lety. Pokud se má nalézt nová energie pro její firemní příběh, je třeba přiložit ruku k dílu staromódním způsobem, tedy doslova. Nejen šířením “značkového obsahu” na Yammeru. Druhá věc je, že pokud chtěla MM vést “mommy war” proti zaměstnaným matkám a jejich flexibilním pracovním smlouvám, neměla si vedle své kanceláře nechat vybudovat soukromou školku pro svého caparta.
Sečteno a podtrženo: Interní branding není sadou motivačních tiskovin, víkendovým raftováním na Jizeře nebo seznamem firemních benefitů. Je to praxe tvorby a řízení sdíleného, kolektivního významu ve skupině lidí, kteří mají společný cíl a chodí kvůli němu do práce.
Komentáře