Manažeři významu

Jaká je ústřední role brand manažera? Predikce tržních trendů? Inspirace vývoje produktových inovací? Studium dat z marketingových výzkumů? Tvorba zadání pro komunikační agenturu? Domnívám se, že vedle těchto tradičních rolí brand manažera dnes nabývá na významu další - která v sobě všechny předchozí v podstatě integruje, ale zároveň je nahlíží z nové perspektivy. Brand manažeři by dnes měli být zejména manažery významu (managers of meaning).

Proč a co to znamená?

Řízení značky je stále méně synonymem řízení jakosti či dokonce řízení výrobního procesu a inovací. Ano, je dobré vrátit se občas ke kořenům (viz například tento článek v říjnovém čísle časopisu Fast Company) a připomenout si, že značka není ornament, ozdoba na podnikatelském plánu, ale že je ponejvíce prostým souhrnem všeho, co firma dělá, říká, ukazuje, za co se zasazuje - samozřejmě souhrnem promítnutým na plátno vědomí spotřebitelů, zaměstnanců a dalších podílníků značky. Avšak tento "prostý" souhrn je současně systémem, který je víc než pouhým součtem jeho částí. Řízení takového systému vyžaduje také systémový přístup a nikoliv "údržbářství".

Až příliš často se setkáváme s výzkumy redukujícími značku (a její analýzu) na několik jednoduchých dimenzí (např. moderní, přátelská, dynamická). Postupy brand managementu potom tuto jednoduchost (až triviálnost) reflektují - tu opraví skomírající přátelskost obsazením usměvavé operátorky do nového TV spotu, tam vyspraví děravou modernost zakoupením nového nábytku na svou pobočku. Přitom značka je spíš modus vivendi firmy - je jejím způsobem bytí. Tak jako v životě má význam ptát se po konečných cílech a hodnotách, tak i řízení značky je nejkvalitnější pokud odpovídá na základní otázky smyslu a směřování.

Holistický marketing je marketingem významu. Existují rámce, které umožňují přemýšlet o značce i jinak než jen z hlediska funkčních atributů a přínosů. Podívejte se například na prezentaci, kterou jsem 21. září přednesl v Breakfast Briefing Britské obchodní komory.

Join the burn out club!

O SYNDROMU VYHOŘENÍ V MARKETINGU

O vyhoření v souvislosti s marketingem člověk začne přemýšlet více méně intuitivně: doslechl se o tomto syndromu od přátel, kteří se dlouhá léta věnují medicíně, například, a nechce zaostat. Potom začne člověk přemýšlet o hlubším významu, ba struktuře syndromu vyhoření a narazí na tento článek.

Dozví se, že u syndromu vyhoření musí být přítomné tři faktory: emocionální vyčerpání, depersonalizace a pocit profesní nenaplněnosti či selhání. Vida! Není divu, že se se syndromem vyhoření setkáváme u "markeťáků" a lidí z reklamních agentur: tak zaprvé se od nich vyžaduje neustálé a nespoutané tvůrčí hoření jako trvalý modus vivendi (frikulínství - jak se obecně vžilo), dále všichni slouží nějakému specifickému druhu lidí (ne nepodobně lékařům, kteří slouží PACOCHŮM) - zejména SPOTŘEBITELI nebo KLIENTOVI - kteří rozhodně jeho/její práci nedoceňují a v posledku je reklama a marketing podle jedné definice docela marnou snahou přesvědčit někoho, kdo vás neposlouchá, aby si koupil něco, co nepotřebuje.

Syndrom vyhoření (neboli burnout syndrome)
se často dostavuje za jistých okolností, zejména pokud:

- Očekáváte nápor práce vyžadující dlouhé přesčasy.
- Cítíte, že ztrácíte kontrolu nad plánováním svého času a příjmů a také ztrácíte respekt ke svému profesionálnímu poslání.
- Jste vyzývání k tomu, abyste v práci podstupovali větší rizika protože je nutné snižovat náklady a zvyšovat "kvalitu".
- Nejste schopni vyvážit pracovní a soukromý život.
- Cítíte sníženou kolegialitu a úroveň socializace mezi kolegy.
- Cítíte nedostatek pozitivní a včasné zpětné vazby od managementu či vlastníků společnosti.
- Máte problém říci "ne" (v práci, doma, ve škole, při spolkových a sportovních aktivitách...)
- Požadavky zákazníků jsou příliš vysoké, až nesmyslné.

Za každou splněnou podmínku si dejte jeden bod. Pokud dosáhnete alespoň pěti bodů, vítejte v klubu.

Stejně tak, jako se objevil burnout syndrome, musely se objevit i způsoby, jak jej zvládat (coping strategies). Jedním z nich je kognitivní terapie - čili uvědomění si problému, jeho příčin a snaha bojovat s ním prostřednictvím jeho pochopení a racionálního uchopení. Jiným způsobem je zvládání symptomů. Dalším je únik. Když začneme tím posledním, nabízí se možnost odstěhovat se do Indie, začít pracovat pro nadaci Člověk v tísni nebo hulení. Zvládání symptomů pracuje s mantrami jako "jsem klidný, všechno je v pohodě" a s technikami typu trhací panenka. Nejproduktivnější je podle mých zkušeností kognitivní terapie: uvědomění si, že marketing je univerzálním kontextem zprostředkování v západní společnosti (viz knihu Kalmana Applbauma) a že tudíž nedělat (v nějaké podobě) marketing znamená nechat se vystřelit na Mars nebo stát se radikálním imámem. Zkuste kognitivní terapii!

"Top-down" nebo "bottom-up"?

Přemýšlím o dvou výrazných "buzzwords" ze světa marketingu poslední doby. Jedním z nich je LOVEMARK a druhým DISRUPTION. LOVEMARKS jsou podle autorů tím, co v budoucnosti nahradí TRADEMARKS, čili značky. (Více viz starší příspěvek.) DISRUPTION zase slibuje metodu, díky níž změníte tržní pravidla hry v určitém segmentu, a tak dosáhnete skokového růstu. Zaujalo mě, že tyto dva přístupy představují vlastně protichůdná stanoviska v rámci současného marketingového diskurzu.

Základním odlišujícím prvkem obou "rétorik" je role firemního managementu a zákazníků. Zatímco LOVEMARKS tvrdí, že značky patří zákazníkovi a ten je v konečném důsledku jejím majitelem, správcem i inspirátorem, DISRUPTION staví do popředí odpovědnost firmy (a zejména jejího vedení) za značkovou nabídku, kterou strukturuje trh.

LOVEMARKS jsou tedy přístupem "bottom-up", DISRUPTION naopak "top-down". Je příznačné, že větší atraktivitu (a snad i praktickou použitelnost) má DISRUPTION, protože se orientuje na teritorium, které je ještě v našich silách poznat: na teritorium firmy. Pokud se přesouváme na území zákazníka, jeho hyperfragmentovaných potřeb, nároků a her, které velmi zručně hraje s marketingovými odděleními firem, ztrácíme se v pohyblivých píscích subjektivity a nepřehlednosti. Takzvaný "empowered consumer" - když si odmyslíme jeho internetovou podobu - je podobný lochnesce: všichni o něm mluví, ale nikdo jej neviděl.

"Brand man" jako přežitek

Advertising Age při příležitosti svého 75. jubilea rekapituluje 75 klíčových okamžiků soudobé reklamy. Nepřekvapí, že na začátku tohoto seznamu figuruje Neil McElroy, CEO Procter & Gamble a pozdější ministr obrany (sic!) v Eisenhowerově vládě, který v podstatě vymyslel brand management. Jeho myšlenka "brand mana", který pečuje o "svoji" značku dodnes vládne ve většině rychloobrátkových gigantů. Brand manažeři žijí měsíčními (případně čtvrtletními) prodejními výkazy na jedné straně a výsledky posledního post-testu na straně druhé. V tomto sendviči se občas objeví tenký plátek spotřebitelského vhledu - nejčastěji v podobě uzené skupinové diskuse. Zatímco McElroyův "brand man" stačil na realitu amerického trhu vynořujícího se z hospodářské krize, dnes je to beznadějně evolučně zaostalý druh. Forsíruje totiž tzv. pohled inside-out, čili zevnitř organizace a jejího paradigmatu ven, směrem k trhu a spotřebiteli. Je zvěstovatelem, přinašečem, a organizátorem značkové krajiny (brandscape). Toto je samozřejmě iluze. Zatímco "brand man" kreslí mapy své reality, ona se už dávno zvrásnila jinak a posunula o stovky světelných let. Agentem tohoto posunu je však zákazník, který na mapách brand manažerů stále trestuhodně chybí. Pokud se vyskytuje, potom jako legenda na okraji mapy - naplocho, dvourozměrně, pouze jako soubor ukazatelů. Seznam milníků Ad Age opomíjí jeden zásadní: vznik skeptického, přesyceného a informovaného spotřebitele ve společnosti přebytku.

Brand New Start?

Poté, co se Kmart vynořil v roce 2003 z bankrotu, prohlásil jeho CEO něco v tom smyslu, že "nové logo řetězce je výrazem zcela nového začátku a novým závazkem vůči zákazníkům, kteří jsou pro nás vždy na prvním místě". Podívejme se na "nové logo" a položme si dvě otázky:

1) Kde se asi bere ta mohutná globální vlna spotřebitelského cynismu vůči jakýmkoliv marketingovým aktivitám?
2) Jsou někteří marketingoví manažeři z jiné planety?

Barbie, Ken a krize hodnot

Čím je památný 12. únor 2004? Loni dva dny před svatým Valentýnem se rozešel jeden z nejslavnějších párů světa, Barbie & Ken. Po 43 letech, v jejichž průběhu se Barbie nesčetněkrát objevila v modelech svatebních šatů na více než 150 trzích světa jí asi došla trpělivost - Ken se zkrátka ženit nechtěl. Nahrazuje ho australský chlápek Blaine. Zatímco někteří jsou tímto rozvodem století zhnuseni, prodejní čísla Mattelu se v posledním čtvrtletí výrazně zlepšila.

Staropramen sobě

Značka, která má zřejmě v plánu vlastnit pozici "chlapského piva" opět promrhala šanci říct o dnešních mužích cokoliv objevného, relevantního či nedejbože inspirujícího. Lyžařský spot Staropramenu předvádí další z řady mločích tanečků na téma chlapské vzájemnosti, udržované díky pivnímu tmelu. Pro ty, kdo jste neviděli připomínám, že v reklamě vystupuje trojice "chlapů", jež poté, co vidí ujíždět psí spřežení s kegem Staropramenu, obrátí start Jizerské padesátky (či nějaké jiné masové běžkařské akce) a běží za sáněmi. Pointu spotu představuje družné halasení v horské boudě. K pivním přeborníkům se v závěru reklamy přidávají borci se startovními čísly 001 a 002 - zřejmě v narážce na nejvroucnější české přání, že "první budou posledními a poslední budou prvními". Všichni samo sebou pijí pivo.

Já vím, je to jen reklama, ale proč ten fatální nedostatek jakéhokoliv přesahu, zábavnosti či nadhledu a na druhé straně proč ta úporná doslovnost, otročení ploché větě, že "chlapi pijí Staropramen"? Dnes, kdy máme šanci začít opravdově vnímat genderové otázky a porozumět jim, působí reklama na Staropramen jako kromaňonec na palubě nejnovějšího Boeingu A380. A ten kromaňonec navíc vypráví blbý vtip.

The future is no more Orange?

Hranice toho co je a co už není obchodním vlastnictvím značky se snaží posouvat Orange. Značce easyMobile.com, která se zabývá prodejem služeb mobilního operátora výhradně přes internet a jež bude brzy uvedená na britský trh, chce soudně zabránit v používání oranžové barvy. Informovala o tom stránka vnunet.com. Po pokusech značky Harley Davidson o registraci speciálního zvuku svého véčkového motoru či úsilí značky Nestlé o značkovou ochranu pojmu "štěstí" je to další krok směrem k "uznačkování se". Značky by se možná měly spíše držet doporučení Sama Browna z Washington Post v roce 1977: "Never offend people with style when you can offend them with substance."

Šeptej o značce

Zajímavou metaforou přístupu k budování značek je filozofie americké konzultační firmy Whisper. Na jejich stránkách se dozvídáme, že reklama vysvětluje zatímco "branding" ukazuje. Podnětné. Mě se jako nejvhodnější jeví tradiční americký školní přístup "show&tell" - ukázat a vysvětlit.

Someone has to be there!

A potom že malé agentury nemají šanci! Až představenstvo muselo rozhodovat lítý boj mezi finalisty výběrového řízení na reklamní agenturu pro společnost RWE v České republice. (Společnosti patří největší český provozovatel tranzitní soustavy TRANSGAS a síť regionálních distribučních společností - RDS.) Vítězem je agentura CrossWorld Červený, která rozdílem třídy porazila žabaře z Leo Burnett, Kaspenu, Saatchi&Saatchi a já nevím ještě z jakých bezvýznamných agentur. RWE - podle zadání - hledá agenturu, která by tomuto světovému gigantovi v poskytování utilit pomohla vytvořit reputaci a přitažlivou tvář na českém trhu.

RWE se ve své mezinárodní kampani představuje jako spolehlivý gigant, který (zatímco my spíme) se stará o soustavný přísun plynu, elektřiny a vody. Slogan "Someone has to be there" je pěkný understatement vzhledem k tomu, jak profitabilní je takové bdění. Reputaci dokonale organizovné, spolehlivé a tak trochu technokratické firmy dostálo i zadání reklamní kampaně, jež přesně a pečlivě vyjmenovávalo podmínky, které musí uchazeči o její reklamní rozpočet v ČR splnit. Jednou z podmínek byly i relevantní reference uchazeče - kampaně realizované v podobném rozsahu a s podobnými cíly. V tomto ohledu se agentura CrossWorld Červený má opravdu čím pochlubit. Tak například inzeráty na značkové náhradní součástky LUK, oleje Mobil či povedený veletržní mobiliář pro Český Telecom...

Ještě že zřejmě zasáhlo představenstvo a intervenovalo ve prospěch Červené agentury - která sice nevyhověla tak úplně podmínkám výběrového řízení, ale kdopak by se tím zabýval! Důležitější je, že agentura už má zkušenosti se spoluprací s Transgasem, jež byl RWE pohlcen. Jaké to zkušenosti jsou, nevíme - v televizi jsme neviděli, v tisku ani na billboardech nezahlédli. Ani pomyslet, že by třeba vůbec nemusely souviset s reklamou.

RWE reklamu bude časem potřebovat - nikdo z laiků totiž neví, co je tento gigant vlastně zač. A až bude trh s energiemi plně liberalizovaný (a to i pro maloodběratele), lidé se možná začnou i trochu zajímat o to, kdo jim prodává plyn či elektřinu. Zatím je to každému jedno. A pokud jde o vítěze výběrového řízení na reklamní agenturu, můžeme vhodně parafrázovat slogan nedávné mezinárodní kampaně RWE - "Someone has to be there": Někdo to vyhrát musel - tak ať je aspoň od nás!

Lovemarks revisited

Lovemarks je mem, který pomáhá Kevinu Robertsovi, CEO globální sítě reklamních agentur Saatchi&Saatchi generovat bohaté PR: pro sebe i agenturu. Vracím se k tomuto tématu protože Lovemarks vzbuzují ve světě poměrně hodně pozornosti, kritiky, odsudků i zbožňování. V rozhovoru, který KR poskytl novozélandskému Listeneru si dává nejeden vlastní gól a takto vysvětlovaná "business mantra" Lovemarků je najednou plochá a dutá. Škoda, že v článku není prostor pro prezentaci Lovemarks jako poměrně jednoduché a přitom životné metafory vztahu spotřebitelů ke značkám. Lovemark (jako další, vyšší stupeň "trademark" = značky) má dvě dimenze: respekt a lásku. Respekt ke značce je vyjádřen ukazateli jako bezporuchovost, spolehlivost, výkon, dobrá cena, konzistentní kvalita apod. "Láska" (a uvozovky jsou ve vztahu ke komerčním entitám snad na místě) je potom vektorem složeným s postojů jako "naprostá loajalita", "fandovství", "neumím si život bez značky XY představit" apod. Pokud si tyto dvě dimenze ("lásku" a respekt) vyneseme jako souřadnicový systém, dostaneme staré dobré kvadrantové paradigma - podobně jako v modelu TRIM, který měří loajalitu x spokojenost se značkou XY. A tomu už všichni rozumíme. Lovemarks jsou sympatickým redukcionistickým modelem - pokud se v ústech business guruů nepromění v plynný mediální marshmallow. Je vaše značka Lovemark? Přesvědčte se zde.

Taktická strategie?

Dan Herman, přední izraelský marketingový konzultant, ve svém článku na www.brandchannel.com upozorňuje na neadekvátnost tradičního strategického plánovacího paradigmatu. Tím je trojice KDE JSME - KAM SE CHCEME DOSTAT - JAK SE TAM DOSTANEME. Výchozí bod je určen analýzou prostředí, konkurence, vlastních silných a slabých stránek a dalšími analytickými vstupy (podle druhu strategické aplikace). Koncový bod je dán jako cílový stav. Mezi těmito dvěma póly operuje strategie - a vzniká tzv. "strategic gap", neboli strategický předěl. Dan Herman však upozorňuje, že tento tradiční model platí za předpokladu, že

- cílový stav může být znám a popsán
- svět je stabilní
- strategií se zabýváme pouze my a nikoliv naše konkurence

Je jasné, že žádný z těchto tří předpokladů neplatí (ani dnes a zřejmě neplatil ani včera - podobně jako jsme byli při pokusech v hodině fyziky upozorňování na to, že uvedený pokus lze korektně provést pouze v ideálních podmínkách, které však nikdy nenastanou). Dan Herman nabízí svoji "What's Next" strategii-taktiku, která je elegantní, novátorská a přeje tvůrčímu myšlení. Přátelé! Rychlá doba není omluvou pro chybějící strategii! Alespoň tu taktickou :)

Věrní zůstanou?

Není výjimkou, že americká rodina dohromady vlastní 37 karet zákaznických programů (loyalty cards). Zákaznické programy jsou něčím na úrovni junk-mailu a přesto jim mnoho firem věří. Proč? A proč tolik věrnostních zákaznických programů nefunguje tak, jak by mělo či mohlo?

Zajímavé vhledy do této problematiky přináší tento článek, který v podstatě říká, že "the God is in the detail".

Dvakrát měř, jednou piš!

V reakci na úterní komentář listu z pera Zdeňka Fekara (Cena dobrého jména, LN 27. července 2004, str. 10) bych chtěl uvést na pravou míru některé pojmy a skutečnosti související s problematikou značek, jež pan Fekar – zřejmě v dobrém úmyslu, ale přesto velmi nešťastně – zamíchal do své textové polévky.

Zcela v duchu sebemrskačské módy českých poměrů (v minulých dnech našla svůj výraz také na plakátech o „mezinárodní ostudě“ s poničenými krávami instalovanými v pražských ulicích) pan Fekar konstatuje, že neochota domácích firem vyčíslovat peněžní hodnotu svých značek vypovídá o tom, „jak malý je český ryneček“. Odvolává se přitom na velké nadnárodní koncerny, které se „chlubí hodnotou svého loga“, zatímco „cena jména domácích společností je až na výjimky tabu“. Pomiňme fakt, že logo a jméno firmy ani zdaleka nevyčerpávají fenomén značky – jež je daleko komplexnější a holističtější a zahrnuje například i tak „měkké“ faktory jako vnímaná kvalita, osobnost značky či značkové asociace. Daleko důležitější je, že finanční oceňování značky je závislé na mnoha proměnných. Kritizovaná „neochota“ českých firem zveřejňovat hodnotu spravovaných značek možná souvisí spíše s faktem, že u nás – na rozdíl například od Anglie či Francie – neexistují potřebné účetní standardy, které by takové hodnocení umožnily. Investice do značky jsou vedeny jednoduše jako náklady v příslušném účetním období (jinými slovy – účetní standardy je za investice vůbec nepovažují) a neexistuje shoda v tom, jak tyto náklady případně amortizovat. Jakýkoliv pokus o „objektivní“ vyčíslení hodnoty značky potom nutně souvisí se zcela svévolným (a často nedostatečně odborným) stanovením hodnotících kritérií. V případě tolik citované Kofoly, která byla svého času k mání za zhruba 200 milionů korun, určil její hodnotu trh a vůle se značkou obchodovat. Pokud by Kofola – jak pan Fekar doporučuje i dalším českým firmám – měla absolvovat tirádu finančního hodnocení značky každým rokem a podle toho hodnotit úspěšnost či neúspěšnost svých marketingových aktivit, nejspíš by se k žádným marketingovým aktivitám ani nedostala.

Cena značky by podle pana Fekara mohla být „celkem spolehlivým bičem na marketingová oddělení“. Pan Fekar dále píše: „Pokud firma utratí za rok několik milionů na podporu image a druhý rok hodnota značky klesne – není nad slunce jasné, že se něco nepovedlo?“ Tady je pan Fekar zcela jistě v zajetí velmi zjednodušeného, chtělo by se říci až kuchyňského pojetí marketingu. Drtivá většina úspěšných firem v Čechách a na Moravě má funkční systém sledování síly svých značek. Tyto firmy rozhodně nevnímají svá marketingová oddělení jako bandy budižkničemů, k nimž je potřeba přistupovat s bičem v ruce. Je v nejvlastnějším zájmu marketérů sledovat, jaký dopad mají jimi navržené iniciativy, kampaně a opatření. Proč sugerovat nic netušícímu čtenáři, že je nutné razantně odhalovat „něco, co se nepovedlo“? Proč vychylovat nevinnou úvahu na téma hodnocení značek k hrozivému tušení, že je cosi shnilé ve státě dánském?

Problematikou značek, jejich budování a hodnocení se marketing intenzivně zabývá už nejméně 20 let. Za tuto dobu vznikla celá řada zásadních a inspirativních textů, z nichž některé již vyšly i v českém překladu. (Například kniha Davida A. Aakera o budování silných značek či studie Oceňování značky a jeho význam od Davida Haigha.) Dokonce byly napsány i původní a hodnotné práce českých autorů zabývajících se těmito tématy – například publikace Marie Přibové a Lenky Mynářové o strategickém řízení značek. Český marketing nečeká na evangelium o jediné správné a objektivní metodě hodnocení značek. Podobně jako na všech fungujících trzích světa si nachází v tomto směru svou – a nutno říci, že i zcela vyhovující – cestu. V mezinárodních odborných kruzích dnes stále častěji zaznívá názor, že značka je z hlediska marketingu překonaným konceptem. Například Kevin Roberts, ředitel mezinárodní sítě reklamních agentur Saatchi&Saatchi, přichází s konceptem „Lovemark“ – což je podle něj další vývojové stadium značky, neboli „trademark“. V hyperkonkurenčním prostředí, kde si spotřebitelé zvykli na arzenál marketingových technik a fíglů, má smysl mluvit o jediné veličině, která doopravdy vyjadřuje hodnotu značky – o lásce. Láska je vyjádřením loajality, která se vymyká rozumnému důvodění. Jak budeme měřit lásku?

V jednom však můžeme s panem Fekarem částečně souhlasit. U nás ještě stále existují firmy, které si neuvědomují, jaký poklad pro ně může firemní značka znamenat.

Enemies of the Ordinary Unite! (How Do Czech Ad Agencies Position Themselves.)

Have you ever wondered how the man who drives the snow plough gets to the snow plough?

This striking example of advertising copy from a 60’s TV commercial for VW Beetle by Doyle Dane Bernbach triggered another question: Have you ever wondered how advertising agencies who help their clients’ businesses by building their brands help themselves by building their own brands? Simply put – how do ad agencies practice what they preach, if at all?

There is a number of ways ad agencies sell themselves to the market. The most obvious are winning a lot of creative awards, being a PR darling of the professional press, producing sexy corporate collaterals, websites, etc. But just like the clients they service, ad agencies have to be “creative before being creative”. They have to answer for themselves some essential questions: 1) What does my agency stand for? 2) How is this different from what other agencies stand for? 3) How is this relevant to my target market? Too obvious? Maybe. But think twice. Isn’t there a common understanding among marketing executives that by and large ad agencies are the easiest to replace among their professional services partners? Isn’t there a consensus among the fluid advertising workforce that changing agencies doesn’t change much for them except their salaries (preferably upwards)? Isn’t there a lethal dose of me-tooism in ad agencies which forces them all to be creative – in very much the same way (i.e. the “Czech Way”)?

In my job as an independent marketing consultant to both businesses and agencies (but then – isn’t an agency a business, too?) I have found out that not many of them care enough to answer the basic questions about their brand’s point of difference, personality or relevance for their target markets. Managers often see this as an unnecessary hold-up on their race for profit and growth. And while I am perfectly ready to admit that profit can be delivered without much thought about the brand and its positioning (that is – if there is any brand to be thought of in the first place), I am sure growth only comes to those who treat their brand (or brands) properly (and wait). Let me briefly elaborate this point. A very useful framework which links brand building to business performance is provided by Scott Davis in his book Brand Asset Management . Davis presents the concept of a brand as a kind of contract between the manufacturer and the consumer. The brand’s promise is at the core of such a contract. Consumers shop for “contractual promises” – a.k.a. brands – rather than for physical commodities (or services). They are ready to spend their money in anticipation of certain value. This anticipation is then met – or not. This process repeats itself over and over again in the marketplace – the result being either customer satisfaction and loyalty or customer defection and churn. Brands are complex symbols which – among other functions – hope to arouse expectations, and often very sophisticated ones. Where there is no expectation, there is no perceived value of the delivery. And that’s exactly where many agencies go wrong. They don’t create expectations (strong enough or differentiated enough) about their delivery so when they actually deliver there is little or no perceived value. To generate profit they turn to cost-control rather than to provisioning of value. To generate growth, well… The sound thing for any business to do to deliver growth is to make the current customers buy again (more, more often, etc.) This requires consistency of brand promise. Consumers have to be sure what they come back for (even though they do not have to be able to formulate it in a brand management lingo), and they have to like what they come back for. So, I always start with asking my clients what expectations they hope to arouse in their prospects. Then, we proceed further and ask ourselves whether the business under scrutiny is ready and able to deliver consistently on that set of expectations. Finally – not necessarily in this order – we run a disaster-check to see whether the expectations are relevant to the market and differentiating to the brand.

Anybody can do this. It is no rocket science and it requires barely anything more than an open mind, a radar on the market and some time. Of course, experience and knowledge help. They save you time. That’s it.

Let’s have a closer look at the agency landscape in Czechia and worldwide. Which agencies seem to have invested in their brands? How do they build them? What lessons can be learned from them?

Enemies of the Ordinary. Resisting the Usual. La Difference. Disruption. When the World Zigs, Zag. Slogans, which are just the most visible tips of the icebergs – the “identities” or “would-be identities” of famous ad agencies. How difficult it is to write a slogan? In fact, it’s quite easy. It has to be catchy, short, simple. In the end, barely anybody will read it printed under your logo. Slogan is just that – a slogan. The etymology of the word gets us closer to how slogans may work. It comes from the Gaelic sluagh-ghairm, i.e. war cry (from sluagh army + gairm cry). A slogan should capture the essence of your mission which has to be noble and motivating so the men are ready to fight and die for it in a fierce battle. In this respect, it seems, quite a few agencies stand in line to fight for the common cause: differentiation. So, champions of differentiation try to differentiate by being different. Does that sound a bit confusing? Well, it is. In any post-scarcity market differentiation is one of the most sought for commodity. Differentiate or die has been the maxim of brand management (however misunderstood or abused) for at least the past 20 years. Everybody seems to know they have to do it. Is it enough to dramatize differentiation in your battle-cry? Definitely not. It is as if everybody in the world agreed that crunchiness was what makes chocolate so desirable and then each and every chocolate manufacturer used the word “crunchiness” (or its synonyms) in their slogans. We Crunch! Better Crunch! We Make Every Crunch You Take! Ever so Crunchy! Where did differentiation go? Agencies promise differentiation as - - their point of parity. And then there is Reaching for the Stars. The Fame Factory. Work, work, work. Slogans which probably make you think a second more than the usual suspects from the “different” crowd. Why exactly should be an agency reaching for the stars? Don’t we expect them just to sell more of this and that? The slogan of the Leo Burnett Advertising Agency tells us more about differentiation than any other. It speaks of motivation, excellence, dreams, ambition – driving forces behind its long-standing success and persistence. What’s more, the agency (as far as I remember) takes great pains in living its slogan in terms of investment in their people, their knowledge and their skills. BBDO draws yet another picture of how it sees the role of an ad agency. The somewhat bleak but no doubt appealing promise of Work, work (and more) work evokes efficiency, devotion and power. Bartle Bogle Hegarty (before adopting the more conforming When the World Zigs, Zag) boast their reputation of a Fame Factory – certainly a freshening vision of what an ad agency can actually accomplish. These slogans are not about differentiation. They differentiate. From there – if you care to take slogans seriously enough – you can develop the whole brand persona, the guidelines for your brand’s operating philosophy, human resources management, new business plan, knowledge management and so forth.

There is one good reason why real differentiation has not yet taken ground in our market. It hurts. Differentiation implies that you stop trying to be all things to all people. The Czech market is ridiculously tiny – app. 3.5 million households which equals the number of households with cable TV in the city of Shanghai alone. The lure of being “the generalist” is too powerful. Especially when your business strategy is to cut cost rather than generate value. However, the reward for businesses of all kinds (including ad agencies) is sweet: you will be loved for what your business partners learned to expect from you and what you happily deliver. To begin with, just ask yourself the three simple questions. It won’t hurt even if you are the fiercest enemies of the ordinary.

Značková terapie? Co je to?

Ať jsem hledal sebevíc, nenašel jsem nikoho dalšího, kdo by nabízel terapii značky. Snad jen dvě dámy - jakousi Sherry a Marcy - v Bay Area u Los Angeles. Ale to se dá přičíst na vrub dobře známému faktu, že v Kalifornii je možné všechno. Myšlenkou podrobit značku terapii se tedy asi nikdo přede mnou vážně nezabýval. A přitom se tento přístup sám nabízí. Slovník cizích slov uvádí zcela neuspokojivou definici slova "terapie", a tak jsem otevřel Webstera:

ther.a.py, n, pl /-pies : therapeutic treatment of bodily, mental, or social disorders or maladjustments [Greek therapeia, from therapeuein "to treat"]

Jedna škola marketingového uvažování - říkejme ji třeba "tvrďáci" - prosazuje koncept absolutní měřitelnosti čehokoliv, včetně značky. Tvrďáci se zaštiťují bonmotem, že "co nelze měřit, nelze ani řídit". Druhá škola - pro pořádek ji nazvěme "sofťákama" - říká, že budovat značku je umění spíše než věda a že výsledkem je tudíž spíše umělecké dílo než měřitelný objekt. Třetí alternativou (a bude jich zřejmě daleko více) je pohled na značku spíše jako na vztah než jako na věc: značka jako sloveso spíše než podstatné jméno. Vztahy jsou koneckonců tím, co dává našemu životu smysl a orientaci - pokud samozřejmě nežijete na souostroví Palau v jižním Pacifiku nebo nejste generální ředitel mezinárodní korporace zabývající se pojistnou matematikou.

Terapie značky je z tohoto pohledu terapií vztahu, nebo ještě lépe nápravou podmínek pro vytvoření vztahu. Zajímá mě značka jako archetyp příběhu, který musíme objevit, abychom našemu vztahu ke značce porozuměli a aby nám přinesl užitek. Věnuji se značce jako příslibu hodnoty, která plyne ze vztahu. Zjišťuji, kdy vztah ke značce přestává být pouhou transakcí a stává se skutečnou komunikací.

Tyto otázky zajímají nejen mne, ale naštěstí i mé klienty. Terapie jejich značek jim vrací značky silnější a bližší stavu "úplného zdraví". Pamatuji si, že při jednom z prvních sezení v rámci mé psychoanalýzy mi terapeutka řekla: "Psychoanalýza vás nevyléčí. Spíše vás naučí žít se sebou samým." Přišel jsem na to, že u psychoanalýzy to opravdu platí a že i tak skromný výsledek může být pro jednotlivce velkým vítězstvím. Ve své terapeutické praxi si kladu vyšší cíle: uzdravit vaši značku.

Pro mé chápání značky má klíčový význam termín podílníci značky. A nemám tím na mysli pouze akcionáře. Podílníkem značky je stejně ten, kdo si značku kupuje jako ten, kdo pro ni pracuje. Značka jako vztah není nějakým ornamentem na firemní struktuře - je jejím základním kamenem. V terapii značky je proto potřeba začít spíše pohledem dovnitř organizace než rozsáhlými studiemi spotřebitelských zvyklostí a postojů.

Jeden z nejužitečnějších a nejspolehlivějších glosářů terminologie týkající se značek je zde na Brand Channelu. Enjoy.

Ano. Sametová degenerativní evoluce v brandingu (SDEB) jako alternativa k revolucím posledních let - například takové "Disruption" v podání Jeana-Marie Dru (TBWA) nebo Lovemarks Kevina Robertse (Saatchi&Saatchi). Problémem těchto "revolucí" (dále už bez uvozovek - laskavý čtenář ať si uvodí sám) je dominance formy nad obsahem. Zjevnější je vyprázdnění formy u Robertse, jehož kniha o Lovemarks je inspirativní - nikoliv však díky objevné metodologii měření a správy značek, ale zejména zalomením a výběrem obrazového materiálu. SDEB se musí jevit jako logická a snad (paradoxně) i produktivnější cesta, jak obnovit zbytkovou důvěru spotřebitelů v koncept značky a v jeho hodnotu. (Nutno podotknout, že český a eo ipso postkomunistický spotřebitel se ještě nestačil přesytit značkovostí na rozdíl od svého protějšku v post-nedostatkových ekonomikách.) Někteří účastníci velmi širokého diskurzu-řeky o brandingu a značkách volají po návratu k přirozenému vyprávění i v oblasti marketingu (viz například blog Johnnieho Moora). Toto není cesta revoluční, ale nutně evoluční, jemná a pro nás "softies" i daleko přijatelnější. To, že v našem kontextu je mnoho marketingových expertů (žel, včetně mě) ochotných nechat se hypnotizovat rétorikou o značkách a zaručených receptech, jak z nich vyždímat "more sales", si vysvětluji několika faktory: a) Literatura o značkách je v českém prostředí sice dostupná přes Amazon.com stejně jako například v Norsku, Estonsku nebo Makedonii, ale našinec ji čte ve skromných dávkách v přesvědčení, že perly se k němu časem stejně dostanou a že účastnit se aktuálního dění (například čtením zahraničních aktualit a jejich zažitím, zpracováním) v kontextu přesahujícím hranice českého trhu je marnost. b) U nás trpíme vnímanou marginalizací více než je zdrávo. Jsme často přesvědčeni, že zašlá sláva Bohémie se již nenavrátí - poněvadž ji máme trvale propojenou se slávou zlatých českých rukou (ZČR) a o ty, jak víme, přestává být v asijské konkurenci zájem. Česká hlava visí v jakémsi limbu a na margu událostí je vděčná za cokoliv, co se tváří světově. c) Jsme v Čechách premianti v osvojování si spotřebních zvyklostí z jiných, "rozvinutějších" trhů: máme největší plochu hypermarketů na jednoho obyvytele ze všech zemí Visegrádské čtyřky; jsme nejnadšenějšími diváky multiplexů; milujeme McD... Proč nepřijímat i importovanou rétoriku? SDEB však není jen vtip - i když asi pod tímto označením zůstává neprodejným prototypem. Nadějí je skutečná lidská konverzace, narativní marketing, terpaeutický přístup ke značce. Budování značky nikoliv outsourcingem do reklamní agentury, ale kultivací schopnosti budovat značku uvnitř firem. Více koncem týdne...